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   所谓专线公司是指自己发班车提供城际门到门零担运输服务的货运公司,包括单线单向和多线多向、一端能提能送和两端均能提送。按此界定,一条线路上的货运公司数量应该会从10个单位缩水到1个单位。

 1、专线公司可以走的几条路

  这里所说的货运公司不只是专线公司,包括第三方物流公司直到信息部。尽量不评论道路的优劣,也尽量不从非专线公司角度去归纳。

  道路一:做三方找直客做综合。

  从“中国物流年”即2002年至今已有14个年头了。2008年前,西装革履+PPT+Solution,那就是“高大上”、甚至被视为核心竞争力要素;期间,拿地盖库房是很招人艳羡的事。2012年前,大三方物流公司开始关注发展运输业务。时至今日,跨国物流企业、大型国际货代公司也开始争抢纯内陆运输代理业务了。“一个萝卜一个坑”?哪家大中直客没有被团花锦簇着?哪家小直客的物流采购人没有被“物流公司的兄弟们惦记着”?微型直客及个人客户,网络型标准物流产品服务着。

  如果说BAT是电商界的面向C端的广阔平房区、做全产业链整合的是金茂大厦、某地理市场内深耕的是黑洞(光子都逃不出去)的话,那大三方就是金茂大厦:要能顶天立地,方可刺破恢恢地网。将来,能与物流淘宝、某领域某地域的物流O2O模式竞争和抗衡的,应该是“金茂大厦”模式和“黑洞”模式。(同理,其他行业亦然。)但,在货主对物流规划、布局及解决方案已了然于胸和能通过“维客”方式得到的条件下,“金茂大厦”会被空心化、其份量及由此带来的穿刺力会下降。

  做直客,要有门当户对的规模及资源基础、要有货主行业或地域市场专注;也不要一味地追求综合,综合也不一定能带来增值。所谓增值服务,对外,客户要认可且愿意买单;对内,要有利于横向或纵向整合资源以提高效率、降低成本。

  道路二:做货运代理。

  这是物流行业中数量最为庞大的企业群体,大到近似于大三方物流、小到配货站。它们有的货运全国,有的海陆空全代理甚至可以操作联运。货运代理的核心价值有两个,一是运输服务采购,二是订单处理与客户服务。因此,货运代理要打造好三把刷子:一是销售渠道,二是客服体系,三是资源渠道。

  道路三:做车队。

  车队是指至少能提供车辆和司机以满足客户固定的或随机的需求的公司,有的还能提供项目配套式运输服务如汽车零部件入厂物流中的Milkrun等。做车队,至少需要有如下三种能力之中的一种:一是融资及车队技术/人员管理能力;二是配套项目不期而终的快速切换能力和对项目所在细分市场形势的判断力;三是社会车辆调配与保障能力。

  道路四:起网络。

  无论定位于哪个货物大小区间,从地理维度上看都是大而全,类似于电商行业里的做平房区。有两个层面的问题需要考虑。第一,从实体物流服务模式层面看,业务量、服务质量控制、总部管理成本之间的匹配结果如何?即最终输出的“价格与服务”是否优于其他模式。第二,不管是定位于线上模式还是线下模式、线下部分不管是自营、加盟还是合伙人制连锁,推广与建设期怎么做需要作充分考虑;否则,目标模式是极有前途的,即使方向甚至跑道是对的,却输在速度上:在大而全、地理上全覆盖模式的市场竞争中,“华山论剑”后而“唯新葡萄京棋牌手机版独尊”的情况是比较多见的。

  道路五:做落地配。

  落地配作为一个细分市场出现,是近期的事情。这一部分,只作实例比较,就不做专门归纳了。

  就此业务的一些问题多次分别请教了一个从专线公司转向落地配和一个从航空件市内配送转向落地配的公司,还很凑巧:一个是自主经营,另一个是加盟经营。

  他们都定位于:配备一座仓库,接收外地过来的专线整车货物,卸货后配送给送货方。比较下来,区别明显:前者是野战出身,深知尽早获取业务细节要求的重要性(以便和送货员交待清楚)、哪些订单必须严格按照订单执行而哪些可以与收货人协商后执行(以便调节配送任务)、大件货物操作更有经验(特别是需要机械上楼和就位的)、货损货差及时间方面的异常处理更有经验、更善于与专线公司沟通。后者是航空件巷战出身,市内配送车辆资源更丰富、时效控制更精准。前者在2个月内将纯落地配业务做到月均约50万元营业收入,后者在4个月内做到月均20万元;由于城市不同,增长速度方面可能不具备可比性。

  相同之处有:车辆使用上都选择了择机调度事先挑选好的车辆的“滴滴”模式、认为服务中异常的处理比时效更重要、认为一个城市里只有一个操作点不太合理、纯提货业务没有市场也很难结合起来操作。

  道路六:加盟、联盟、合伙连锁。

  这是目前声响弄得最大的道路。这条道路和互联网+有多大关联,无法量化;但可以肯定是它们不等于甚至不能代表互联网+物流;当然,现阶段很难定论互联网+物流该为何样,很快就会成形、为物流业者和消费方带来利好。

  “盟合”的动机,主动借力的有之,被形势所迫而“傍”的也有。就每个个体而言,具体哪种成分多一些、哪种成分少一些,不得而知。“盟合”前,有四个层面的问题需要想清楚:一是盟主所倡导的对应的实体物流服务模式是否有前景;二是模式不错,盟主能胜出的概率;三是你“盟合”的目的和动机;四是与其他可选道路的比较。

  道路七:离场。

  这个话题,在此不赘述。

  顺便辨一辨:触网,是一条路吗?

  如果不是起实体网络,而是起另一种网络即互联网模式,那就是一条路;否则,不是。

  一、基础信息化补课(包括以软件为载体和含有硬件载体的信息化)是技术应用和升级,需要尽快采纳、尝试、找感觉;但要付出时间和精力去选择和实施,不要幻想一蹴而就,特别是管理、业务信息化方面,业务操作流程梳理和技术升级只是冰山一角,还有大量工作需要做。

  二、调车工具、同城配/顺风配工具要去试用,运输资源策略和运输作业调度运作模式一定要向效率化方向靠、以降低成本,最好是实现共享经济模式,将效率化做到极致。

  三、一定要触网。互联网技术与思维,不是互联网+物流公司的专利,实体货运公司一定能使用:不能普惠,何谈互联网+?有一种简单的应用思维:看看你公司里的各项职能运行机制有没有向建立在“人、车、设备都已经通过电脑和手机里的信息系统连接起来”后的方向上发展、或在努力应用必要的基础技术?请相信“人人、物物、人物互联”会实现、也会破解以人际关系、专属关系维系的既有信任关系的。热兵器出现后的军事应该是热兵器+军事,不要还站在冷兵器时代背景下思考、操办军事。

  实体物流操盘手大可不必在此问题上纠结,更不必因此感到失落和彷徨:阿Q是“革命啦”的口号也喊了、“于是一同去”的行动也做了,但最终下场又如何呢?下文会有更充足的理由让实体物流操盘手们不必对当前行业格局感到失落和彷徨。

  第八条路:做粗做细、自主发展

  最终消费方对实体物流服务的消费需求与采买要求,从根本上裁判着某种实体物流服务模式(包括产品内涵和交易方式)的优劣及生死存亡。

  这些需求与要求属性主要包括:服务、价格;交易风险、关系(资本的、人情的)、可得性。其中,服务与价格是产品的内涵,权重不低于八成。服务,包括了服务内容、服务水平、质量与客服。服务内容、服务水平、价格,相当于有形产品的功能、性能/质量、价格,它们是产品内涵的基础;在物流服务的工业消费品属性强于个人消费品的情况下,物流服务内容、水平与价格的内涵基础性尤为重要。

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